چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟
رابرت ساتُن، استاد برجسته دانشکده کسب و کار استنفورد، در جدیدترین مقاله خود در مجله کسب و کار هاروارد می‌نویسد:
شرکت‌ها در یک سال گذشته به طور متوسط ۱۰ تا ۲۰ درصد از کارمندان‌شان را اخراج کرده‌اند. در چنین شرایطی، مدیران از دو سمت تحت فشار هستند:
- فشار روانی ناشی از اخراج کارمندان
- فشار روانی ناشی از حفظ روحیه و انگیزه کاری کارمندان باقی مانده
حتی مدیرانی که هیچ برنامه‌ای برای اخراج کارمندان‌شان ندارند هم با دو چالش مختلف مواجه‌اند:
- مقابله با شایعات مختلف در خصوص اخراج کارمندان و مشکلات و ناامیدی‌های ناشی از آن
- اجبار به کاهش حقوق‌ها، کم کردن بودجه‌ها و نیمه کاره گذاشتن پروژه‌های مختلف
چشم‌انداز پیش‌رو نشان می‌دهد در کوتاه مدت تا میان مدت، شرایط بد اقتصادی پابرجاست و امید چندانی به بهبود شرایط نیست. پس مدیران با شرایطی مواجه‌اند که شاید کمتر در گذشته با آن مواجه بوده‌اند و باید خودشان را برای بدتر شدن شرایط آماده کنند. در این شرایط، سوال اساسی این است که: چگونه باید در شرایط بد اقتصادی و با وجود فشارهای فوق، مدیر خوبی باشیم؟
در شرایط سخت اقتصادی، بهترین روش برای «رئیس خوب بودن»، این است که به جای توجه بیش از حد به نیازها و خواسته‌های شخصی‌مان، به نگرانی‌ها و چالش‌های زیردستان‌مان توجه کنیم.
تحقیقات مختلف نشان می‌دهد در شرایط بد اقتصادی، کارمندان با چهار چالش اصلی زیر مواجه‌اند:
پیش‌بینی پذیری
وقتی فرد بتواند وقوع یک رخداد بد، مثل اخراج از کار را پیش‌بینی کند، می‌تواند آمادگی لازم برای برخورد با آن را به دست آورد، در نتیجه، در زمان وقوع رخداد بد، بهتر می‌تواند خودش را مدیریت کند.
بنابراین، در شرایط بد اقتصادی، تا جای ممکن باید اطلاعات صادقانه‌ای را از آینده کاری فرد در اختیار او قرار بدهیم تا بتواند خودش را برای رخدادهای بدی مثل اخراج از کار، کاهش حقوق و مزایا و غیره آماده کند.
مزیت اصلی پیش‌بینی پذیر کردن آینده برای کارمندان این است که تا زمانی که در شرکت حضور دارند، از شایعه‌پراکنی و مسموم کردن فضا دوری می‌کنند و در نتیجه، بهره‌وری شرکت کاهش نمی‌یابد.
برای مثال، یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی، بعد از آغاز شرایط بد اقتصادی، هر ماه گزارشی از وضعیت آینده شرکت را منتشر و در آن تضمین می‌کند که مثلا تا سه ماه آینده، هیچ کسی اخراج نمی‌شود. این گزارش در اختیار تمام کارمندان شرکت قرار می‌گیرد.
درک
می‌توان گفت پیش‌بیبنی پذیری راجع به این است که «در آینده چه اتفاقی قرار است بیافتد» و درک درباره این است که «چرا و چگونه این اتفاق قرار است بیافتد.»
تحقیقات نشان می‌دهد انسان‌ها نسبت به رخدادهایی که دلایل آن را نمی‌دانند، واکنش منفی نشان می‌دهند. پس بهتر است دلایل اتفاقات و تصمیم‌ها را برای افراد توضیح داد، حتی اگر توضیحات ما برای‌شان ناخوشایند باشد.
برای افزایش درک کارمندان از شرایط بد اقتصادی، باید به آنها توضیح داد که چرا وضعیت این گونه شده و شرکت چنین تصمیم‌هایی گرفته و این تصمیم‌ها چه تاثیری روی آنها دارد.
کنترل
انسان‌ها وقتی به این نتیجه برسند هیچ کنترلی روی اتفاقات بدی که می‌افتد، ندارند، ناامیدتر می‌شوند و در نتیجه عملکرد و بهره‌وری‌شان کاهش می‌یابد.
طبق این اصل، مدیران خوب به کارمندان‌شان نشان می‌دهند شرکت در حال تلاش برای کنترل اوضاع و بهتر کردن شرایط است. برای همین منظور، موفقیت‌های شرکت، حتی اگر بسیار محدود باشند را با کارمندان در میان می‌گذارند و آنها را تشویق می‌کنند با کار و تلاش بیشتر به موفقیت بیشتر شرکت و کنترل شرایط کمک کنند.
همدردی
تحقیقات نشان می‌دهد، همدردی با کارمندان، میزان تحمل آنها در شرایط بد را افزایش می‌هد.
برای مثال، جرالد گرینبِرگ، یکی از اساتید دانشگاه اوهایو، در تحقیقات خود روی دو شرکت مختلف که هر دو مجبور شده‌اند حقوق کارمندان‌شان را ۱۵ درصد کاهش بدهند، متوجه نکته جالبی شد.
در یکی از این شرکت‌ها، مدیر عامل شرکت در جلسه‌ای کوتاه اعلام کرد به دلیل کاهش فروش، میزان حقوق ۱۵ درصد کاهش می‌یابد و بعد از آن گفت که باید برای جلسه‌ای مهم به سفر برود.
مدیرعامل شرکت دیگر، جلسه نسبتا طولانی را تشکیل داد و در آن ضمن توضیح مفصل شرایط شرکت، خبر کاهش حقوق را اعلام و از کارمندان عذرخواهی کرد و بعد از آن به تمام سوالات و ابهامات کارمندان جواب داد.
تحقیقات جرالد گرینبِرگ نشان داد بهره‌وری کارمندان شرکت اول بیش از ۳۰ درصد کاهش یافت ولی بهره‌وری کارمندان شرکت دوم تنها حدود ۴ درصد کمتر شد.
